Articolo di Fabrizio Scarano

Qual è la prima immagine che associ alla parola “negoziato”?

Un meeting politico, una trattativa internazionale? Spesso, la negoziazione è concepita come una pratica estremamente formale, che ha poco a che fare con la vita quotidiana.

Ma è davvero così? Soffermati a pensare alla settimana appena trascorsa. Con un’elevata probabilità potrai ricordare almeno un paio di episodi in cui hai definito un accordo: con il capo e i colleghi in azienda in merito ai giorni di ferie, oppure in famiglia e nel gruppo di amici, rispetto alle attività da svolgere nel tempo libero.

Negoziare è un’attività insita nella natura dell’essere umano, ed è imprescindibile per la sua sopravvivenza. La presenza di relazioni, collaborative e conflittuali, è ciò che ha consentito al genere umano di evolversi nel corso dei secoli. Persone diverse portano con sé visioni, competenze e risorse diverse. E le modalità attraverso cui queste si incontrano determinano il risultato finale. Ciò significa che il processo, vale a dire come gestiamo le nostre trattative quotidiane, ha un effetto sul risultato, su ciò che riteniamo soddisfacente o non.

La possibilità di comprendere perché alcune trattative conducono ad accordi soddisfacenti ed altre a risultati disastrosi è dunque cruciale per potenziare la propria capacità negoziatoria e quindi massimizzare i risultati.

In tal senso, gli studiosi di Harvard, Fisher, Ury e Patton, hanno messo in luce le dinamiche relazionali ed emotive coinvolte nei processi di trattativa. La situazione più comune e al tempo stesso più deleteria per l’esito finale è la trattativa per posizioni. Le parti cioè elaborano una posizione definita ben prima che la trattativa inizi e il negoziato non sarà altro che un’occasione per imporre la propria posizione sull’altra (“I termini del contratto sono questi, non sono disposto a spostare nemmeno una virgola, questa è l’unica possibilità, nonché la migliore).

Quando i negoziatori trattano da posizioni, tendono a rinchiudervisi, l’io si identifica con la posizione espressa e il focus non è più sui contenuti della trattativa ma sul tentativo di non soccombere. Le persone sentiranno una pressione molto forte ed esperiranno in gran parte emozioni negative: devono apparire forti e vincenti.

Tuttavia, questa modalità si rivela spesso fallimentare perché trascura l’oggetto della trattativa, la ragione per cui le parti si sono incontrate: un interesse comune. Entrambe le parti traggono vantaggio da un risultato mutualmente soddisfacente. La soluzione non sta certo nell’adottare una posizione “morbida” (“Ci fidiamo di voi, siamo disponibili a fare le concessioni che ci chiedete”) poiché ciò si tradurrebbe in una sconfitta della parte “debole” nei confronti di quella “forte” e quindi, in una trattativa aziendale, potrebbe voler dire rinunciare a bonus, premi e quindi denaro.

Un’alternativa a questi due approcci, di per sé insufficienti, è il negoziato di principi o sul merito, che verte attorno a quattro punti:

Persone: per raggiungere un risultato mutualmente soddisfacente è necessario scindere le persone con cui si tratta dal problema in oggetto. La controparte non è altro che una persona, con le sue cognizioni, percezioni ed emozioni.

Comprendere quindi il modo di pensare dell’altro è spesso la chiave per riconciliare due visioni opposte, poiché il conflitto spesso non esiste nella realtà come dato fisico ma è una percezione. Metterti nei panni dell’altro ti potrà aiutare ad intuire quali saranno le sue mosse successive e a coglierne i punti critici.

Tuttavia, la trattativa non è un mero evento cognitivo. Pensa all’ultima volta che hai negoziato un accordo importante, probabilmente ti sarai sentito molto coinvolto e puoi aver detto o compiuto atti solo perché travolto dalle emozioni. Le emozioni fanno parte di questo processo e non vanno negate, una loro comprensione ti potrà, anzi, portare in una posizione vantaggiosa.

Interessi: dietro posizioni nette e definite ci sono interessi concreti e talvolta compatibili con la parte in conflitto. Per poter accedere a questa dimensione è tuttavia necessario focalizzarsi su quali sono gli interessi concreti delle parti: non le ragioni che portano le parti a difesa della propria posizione, ma gli elementi concreti della disputa.

Prima di presentare una soluzione, sarà cruciale spiegare il problema e nel fare ciò, coinvolgere emotivamente l’altro: “Lei ha figli piccoli? Come reagirebbe se questa fosse la scuola da loro frequentata?”

Opzioni: le parti spesso immaginano la negoziazione come un gioco a somma zero: “o vinco io o vince lui”. Tuttavia, questa strategia renderà una delle parti insoddisfatta, si sentirà in qualche modo tradita e quindi più incline a terminare il rapporto.

Prima di giungere ad una conclusione, impegnarsi in un brainstorming per produrre più idee possibili in merito alla diverse opzioni, può essere utile. La soluzione ottimale prevederà la proposta di un “pacchetto”, cioè un equilibrio tra guadagni e perdite, per ogni parte in causa.

Criteri: per raggiungere una decisione consensuale è importante che essa si basi su criteri oggettivi, verificabili e non sulle specifiche volontà delle parti: “il pacchetto finale che vi proponiamo è equo per entrambe le parti, visto il risultato di… come dimostrato da… sulla base di…).

Saper negoziare è una capacità che si sviluppa primariamente attraverso la pratica. Il negoziato per posizioni può essere più facile ed efficiente solo se il tuo obiettivo è a breve termine (guadagno immediato a scapito dell’altra parte, situazioni in cui non dovrai affrontare ulteriori trattative).

Tuttavia, nella maggior parte dei casi le negoziazioni si svolgono tra parti che hanno una storia pregressa e futura, in cui quindi l’accordo deve essere comune perché la relazione che lo contiene necessita di essere tutelata e protetta.

Sebbene non esistano strategie universali di negoziazione, poiché ogni trattativa coinvolge persone diverse, che hanno interessi diversi, alcuni accorgimenti pratici potranno esserti utili per raggiungere un buon esito:

  • Scelta del luogo: trovare un luogo tranquillo è cruciale soprattutto se le parti rischiano continue interruzioni che potrebbero avere effetti deleteri sull’esito della negoziazione. Ricorda che i luoghi fisici hanno una forte valenza simbolica, ciò significa che, soprattutto nel caso in cui le due parti siano tra loro in conflitto, imporre uno spazio proprio può contrariare l’altra parte ed intimorirla. In questa situazione, la soluzione migliore sarebbe quella di adottare uno spazio terzo, neutro a entrambe le parti, così che entrambe si sentano “al sicuro”.
  • Fai la prima offerta: essere il primo a fare un’offerta può essere una mossa vincente. Ma ad alcune condizioni: esplora prima interessi, posizioni e opzioni. Proporre all’altra parte un’offerta (che spesso è un numero, soprattutto se l’accordo è di natura economica) produrrà un effetto di ancoraggio, che plasmerà la continuazione della trattativa. Ciò significa che se per un certo prodotto offro 2000 euro, per quanto l’altro potrà ritenere elevata la proposta, la sua controfferta risulterà comunque plasmata dalla prima cifra messa sul tavolo.
  • Esordire con una cifra elevata: proporre una cifra elevata, in una fase iniziale del processo di trattativa, può essere una buona mossa, tuttavia dovrai essere in grado di argomentare e fornire delle ragioni a suo supporto. Nonostante ciò, questa cifra non dovrà essere intesa rigidamente dalla parte che la propone, anzi dovrà essere consapevole che verrà successivamente ribassata. La percezione di ottenere qualcosa con uno sconto disporrà positivamente la controparte.
  • Considerare la differenza culturale: culture diverse trattano in modi diversi. In linea generale, persone che fanno parte di culture individualiste (Europa e America del Nord, ecc.) tendono a focalizzarsi su obiettivi a breve raggio, e su strategie win-lose, mentre culture collettiviste (Asia, America del Sud, ecc.) prediligono obiettivi a lungo raggio, quali fiducia reciproca e tutela della relazione per costruire un rapporto di fedeltà tra le parti per successive negoziazioni.

Con questi suggerimenti e riflessioni in mente… buon negoziato!

 

Riferimenti bibliografici

Fisher R., Ury W. and Patton B. (2007). L’arte del negoziato. Corbaccio.

CONDIVIDI
Articolo precedenteSognando la fedeltà
Articolo successivoQuestione di etichetta
Hanno collaborato con noi
Hanno collaborato con noi: Davide Nale (articolista), Jessica Saggioro (articolista), Arianna Cubano (articolista), Fatima (graphic designer), Leonardo Malaguti (loghi), Federico Giacometti (video di presentazione del progetto), Lucrezia Pedranzini (articolista), Francesco Latini (articolista), Fabrizio Scarano (articolista), Silvia Testa (articolista), Valentina Fei (articolista), Arianna Coglio (articolista), Elvira De Simone (articolista)

ADESSO COSA PENSI?